Требуются мастера

Авторы: Мария Хованская

Журнал “Кадровый менеджмент“, 02-02-2006

Промышленный персонал – одна из наиболее востребованных категорий работников на российском рынке труда в данный момент. На его подбор предприятия затрачивают не меньше усилий, чем на поиск менеджеров более высокого звена. Ведь хороший бригадир или мастер должен знать не только специфику производства, но и обладать управленческими навыками.

Сегодня многие предприятия сталкиваются с дефицитом хорошо подготовленных кадров в производственной сфере. Работники старшего возраста уже начинают уходить на пенсию. А младшее поколение выросло в постсоветскую эпоху, когда обучению рабочим специальностям не уделялось должного внимания. В те годы на рынке труда был больший спрос на юристов, экономистов и финансистов.

Тем не менее в последние годы интерес к работникам производственной сферы снова стал расти. Компании нуждаются в руководителях низшего звена и осознают, что их успех на рынке во многом зависит от правильной организации работы на всех уровнях. "В нашей компании работе этих сотрудников придается большое значение, – рассказывает Вероника Смирнова, руководитель службы персонала Knauf в России и СНГ. – Гендиректор не в состоянии отследить все нюансы производства, распределение обязанностей и расстановку специалистов на определенных участках. Это призваны сделать, в первую очередь, руководители низшего звена непосредственно на заводах. Я считаю, что эти сотрудники играют ключевую роль в организации производственного процесса, а это, в свою очередь, определяет успех Knauf в России".

Продолжает Ольга Голодец, заместитель гендиректора по персоналу и социальной политике "Норникеля". "Если в компании недооценивают значение этой категории персонала, то страдает вся управленческая вертикаль", – считает она. В "Норникеле" к первому уровню управления относятся мастера. Их набирают на конкурсной основе, для чего в СМИ публикуют объявления о предстоящем конкурсе и собирают заявки желающих. Иногда на одно место претендуют до 100 человек. Компания отбирает преимущественно молодежь. Новоиспеченные сотрудники сначала работают в качестве стажеров и проходят специальную программу профессиональной подготовки на ученических рабочих местах. Если претендент смог хорошо себя зарекомендовать, его берут на постоянную работу. По словам Ольги, компания растит и собственные кадры, формируя из высококвалифицированных рабочих на конкурсной основе резерв ру-
ководителей начального уровня.

Выдвижение на нижние управленческие должности бывших рабочих – довольно распространенная практика на многих заводах. "Обычно к тому моменту, когда человек становится мастером, он уже несколько лет работает на заводе компании, – объясняет Виктория Петрова, заместитель гендиректора по персоналу РУСАЛа. – Эти люди зарекомендовали себя как квалифицированные рабочие, у них хорошие трудовые навыки и правильное отношение к делу". Виктория поясняет, что производство алюминия имеет свою специфику, и человек, который управляет на заводе людьми, должен ее знать. В таком ключе высказываются директора по персоналу многих предприятий.

По этой же причине промышленные компании тесно сотрудничают с профильными учебными заведениями – как средними специальными, так и высшими. Например, ТНК-ВР постоянно принимает на практику студентов РГУ им. И.М. Губкина, "Норникель" – учащихся Норильского индустриального института и еще 14 вузов, завод "Московский подшипник" – студентов МГТУ имени Баумана и МАМИ. Зачастую студентов берут на работу по результатам практики. Например, на заводах Knauf существует специальная система отчетов, по которым становится ясно, насколько хорошо студент освоил технику и как зарекомендовал себя в рабочем процессе, а также каков его профессиональный, управленческий и творческий потенциал.

Выпускники средних специальных учебных заведений занимают управленческие должности только после нескольких лет работы и получения дополнительного образования. Так, Сергей Наталенко, директор по персоналу группы компаний "Морские и нефтегазовые проекты" рассказывает: "В нашей группе компаний сотрудничество с учебными заведениями, в основном с техникумами, ведется только по возможному трудоустройству выпускников на рядовые, не руководящие должности. Начальником цеха или бригадиром сразу после учебного заведения стать невозможно".

Больше шансов получить эти должности у молодых специалистов с высшим образованием. Но им тоже требуется опыт. В большинстве случаев предприятия устраивают выпускников вузов на рабочие должности и только через некоторое время поручают им более сложную работу. Еще один способ поиска промышленного персонала – размещение объявлений в газетах или обращение в кадровые агентства. Однако это случается довольно редко, в основном когда компании ощущают резкую нехватку кадров или открывают новое предприятие. Например, несколько лет назад компания Knauf построила в пермской области завод "Knauf-Кунгур". "Предприятие создавалось с нуля, и поэтому нам пришлось формировать новую команду, – рассказывает Вероника Смирнова. – Мы работали с кадровыми агентствами и подбирали выпускников местных вузов. Специально для них мы организовали программу профессиональной подготовки. Выпускники ездили по нашим предприятиям и работали по специальности. Техническая подготовка прошла очень успешно, и сегодня пермский завод – одно из наиболее хорошо структурированных предприятий компании".

Процесс обучения промышленного персонала не заканчивается с принятием на работу. Компании постоянно проводят тренинги и семинары, повышая квалификацию работников. Многие считают, что это важно не только для получения профессиональных знаний, но и для приобретения навыков управления. "Хороший рабочий не всегда умеет организовать работу подчиненных, когда становится управленцем. Наша задача – обучить его навыкам управления коллективом", – делится своими мыслями Виктория Петрова. А Денис Крянин, директор по персоналу бизнес-направления переработки и торговли ТНК-ВР, говорит по этому поводу: "Мы организуем самые разные тренинги – как технические, так и управленческие. Человек не может занять должность начальника цеха, бригадира или мастера, если он не прошел соответствующее обучение".

Одну из самых насыщенных учебных программ предлагает своим сотрудникам "Норникель". По словам Ольги Голодец, работники учатся по специальной программе "Университет мастера", которая включает следующие курсы: менеджмент качества и экологический менеджмент, управление персоналом, трудовое законодательство, промышленная безопасность и охрана труда. В целом программа рассчитана на 36 часов.

Сами работники с большой охотой посещают учебные центры компаний, потому что заинтересованы в профессиональном росте и дальнейшей работе на преуспевающем предприятии. "Успехи компании играют большую роль в мотивации сотрудников. Человек начинает верить в то, что перед ним открываются новые возможности для профессионального и карьерного роста", – утверждает Денис Крянин.

Промышленный персонал мотивируют также хорошими социальными пакетами, льготами и доплатами за работу на вредном производстве. На некоторых предприятиях, например на заводе "Московский подшипник", предусмотрен еще и ранний выход на пенсию.

Компании стимулируют промышленный персонал и хорошими заработками. Они ежегодно проводят мониторинг зарплаты в своей области, чтобы их собственные зарплаты оставались конкурентными на рынке труда. В целом уровень оплаты зависит от региона и сферы производства. Например, зарплаты мастеров "Норникеля" колеблются от 35000 до 50000 руб. в месяц, зарплаты мастеров РУСАЛа – от 32000 до 50000 руб. А начальники цехов завода "Красное Сормово" в Нижнем Новгороде, который принадлежит группе компаний "Морские и нефтегазовые проекты", получают месячную зарплату в размере от 18000 до 20000 руб.

Еще меньше зарабатывают мастера завода "Московский подшипник", в среднем 11000–12000 руб. в месяц. Плюс к зарплате предприятия выплачивают сотрудникам премии или вводят систему бонусов. "У нас хорошие бонусы, но их размер напрямую зависит от результатов труда работника и предприятия", – говорит, например, Денис Крянин.

В последнее время некоторые заводы стали прибегать к еще одному способу мотивации. Они пропагандируют здоровый образ жизни. Связано это с тем, что в прошлом на производстве зачастую процветало пьянство. В советские времена сама производственная среда к этому располагала, потому что в конце каждого месяца неиспользованные талоны на питание обменивались в заводских буфетах на спиртное. В 1990-е годы предприятия начали значительно больше внимания уделять качеству и конкурентоспособности своей продукции на рынке. За появление на заводах в нетрезвом виде стали сурово наказывать, а советские традиции отменили. Вероника Смирнова рассказывает, что, когда компания Knauf стала акционером завода в Красногорске, заинтересованность работников этого предприятия в результатах своего труда выросла во много раз. Knauf вложила в старую, построенную еще в 1950-е годы фабрику большие средства. Были вычищены и приведены в порядок цеха, улучшились условия труда. Пьянству объявили бой. К сожалению, с частью работников пришлось расстаться, поскольку, несмотря на улучшение условий труда и значительное увеличение и стабилизацию заработной платы, они не захотели или не смогли оставить вредную привычку хотя бы за пределами проходной. "Отдельные случаи пьянства бывают до сих пор, – признается Вероника. – Мы боремся с этим всеми законными способами, объявляем выговор, строгий выговор, а иногда увольняем. Несколько раз за это приходилось увольнять людей даже с более высоких позиций". А Лилия Варакина говорит, что "наши работники заинтересованы в выпуске качественной продукции и это исключает возможность любого нарушения трудовой дисциплины, особенно со стороны мастеров, непосредственно от которых зависит, будет ли рабочий заинтересован соблюдать и принимать стандарты корпоративной культуры".

А на заводах "Норникеля" все работники проходят каждый день медицинский контроль. Ведь металлургическое производство опасно. Нетрезвый работник может получить серьезную травму. "В целом проблема пьянства и других нарушений дисциплины отпадает, когда в компании существуют высокие стандарты корпоративной культуры", – замечает Ольга Голодец. Компании активно занимаются воспитанием своих работников и постоянно повышают уровень корпоративной культуры. Например, на заводах РУСАЛа сейчас принят кодекс корпоративной этики и создается институт этических уполномоченных. Мастера и рабочие должны научиться сами нивелировать конфликты, а не выносить их периодически на уровень управляющей компании.

И все же, несмотря на новые тенденции, многие до сих пор вынуждены применять к сотрудникам жесткие, авторитарные меры, чтобы добиться подчинения. К примеру, сотрудников досматривают после выхода со смены, так как боятся случаев воровства. Сергей Наталенко из группы МНП утверждает, что "контроль службы охраны, в том числе досмотр личных вещей, практически исключает возможность несанкционированного проноса на территорию или выноса с территории предприятия чего-либо". Тем не менее в одной компании прозрачно намекнули, что случаи воровства случаются, даже несмотря на строгий контроль. Причем махинации проводятся так искусно, что пока нет никакой возможности их раскрыть, а есть только подозрения.

Руководители сетуют в таких случаях на советское наследие. Они сравнивают наши заводы с западными. "Да, у нас еще не все так, как мы бы того желали, но наше предприятие развивается, а это значит – видоизменяется. И мы надеемся, что в скором времени не только наша продукция будет соответствовать международным стандартам, но, что вполне логично, и условия работы, и уровень управленцев", – говорит Лилия Варакина. А Сергей Наталенко добавляет к этому: "Сегодня условия работы бригадиров и начальников цехов наших предприятий, к сожалению, уступают условиям работы их зарубежных коллег в плане организации рабочих мест и применяемых промышленных технологий".

В другом ключе высказывается Ольга Голодец. Она отмечает, что условия работы на Западе и в России разные. Но это не значит, что мы во всем отстаем. К примеру, зарплаты на заводах "Норникеля" вполне сравнимы с западными. По номиналу они меньше, но в России другая налоговая система. Кроме того, у российских работников более длительные отпуска. Например, в "Норникеле" отпуск сотрудника основного производства составляет 72 дня.

Отличия западной системы организации труда от отечественной отмечает и Виктория Петрова. "Непроизводственные помещения у них гораздо меньше по размерам и скромнее оборудованы. Нигде не увидишь телевизоров, которые у нас считают своим долгом ставить везде", – рассказывает она. Виктория бывала на алюминиевых заводах в Норвегии. Она заметила, что рабочие места построены по принципу наибольшей функциональности и рациональности. Нет, например, садов с экзотическими растениями, а в отделке не применяются дорогие материалы и мебель. "Могу сказать, что с точки зрения помещений западные коллеги работают в более скромных условиях", – говорит она.

Многие предприятия намерены и дальше улучшать условия труда мастеров и рабочих и повышать их зарплаты. Например, Сергей Наталенко признается, что предприятия его группы планируют вкладывать инвестиции в производство и оптимизацию всех промышленных и управленческих процессов. Денис Крянин говорит, что ТНК-ВР пересматривает систему оплаты труда и активно внедряет новую бонусную программу. А Лилия Варакина утверждает: "Мы будем обязательно улучшать условия труда и повышать зарплаты, потому что предприятие не будет развиваться, если не уделять внимания этой категории персонала". В целом руководители считают, что спрос на промышленный персонал на заводах будет устойчивым и эти профессии останутся востребованными на рынке труда, потому что промышленность нуждается в хороших кадрах.