Главная / Поиск и подбор персонала

Как найти сотрудника?

Автор: Ася Троицкая
Источник: «Элитный персонал»

У нас небольшая, вполне успешная торговая фирма, которая потихоньку развивается. Но вот с управляющими кадрами — просто беда. Приглашаем на работу заместителей руководителя, начальников отделов, предлагаем достойную зарплату, новые сотрудники некоторое время полны энтузиазма, а потом у них как будто заканчивается «завод». Не то чтобы люди плохо работают, но такое ощущение, что им становится скучно. Поднимаем по чуть-чуть зарплату, но это действует лишь временно. Наверное, нужно что-то менять радикально, но вот что? Михаил Исаковский, директор компании.

Комментарии экспертов

Вера АЛЕКСАНДРОВА,
кандидат психологических наук,
руководитель направления «Тестирование, Оценка и Аудит персонала» кадровой компании АНКОР:

Дело в том, что повышение зарплаты — часть финансовой мотивации, которая обычно оказывает лишь временное воздействие. Почему? В теории мотивации есть так называемые «гигиенические факторы», к которым относятся, например, зарплата, соцпакет, удобное рабочее место, отношения с коллегами и т. д. Это условия, необходимые для нормальной работы, которые обеспечивают комфорт, но никак не сказываются на желании трудиться. Уместно провести аналогию: когда у нас в квартире есть свет, вода, тепло — это хорошо. Но все эти удобства не могут доставлять радость бесконечно! Так и с повышением зарплаты. Прибавка повышает настроение, но ненадолго — потом нужны другие стимулы.

В ситуации, описанной Михаилом, проблема может заключаться в том, что руководители второго звена не имеют достаточной свободы действий. В небольших компаниях часто все решения принимает владелец или директор, а замам отводятся только исполнительские функции. Естественно, вновь пришедших сотрудников начинает угнетать такая несвобода, она мешает им проявить себя, реализовать собственные амбиции. Люди ощущают себя не полноценными руководителями, а винтиками в чужой системе. Поэтому менеджерам и становится скучно. Михаилу следует проанализировать свой стиль управления, серьезно подумать над вопросом делегирования полномочий. Подчиненным нужно дать возможность внести свой вклад в развитие компании, поэтому позвольте им принимать решения на своем уровне.

Линейные руководители могли остыть к работе еще и потому, что Михаил чрезмерно их контролировал. Возможно, директор слишком педантичен и скрупулезен. Не требует ли он детального отчета от менеджеров за каждый шаг? Если это так, то, опять же, следует предоставить им больше свободы, инициативы. Принимайте стратегические решения, а способы и методы выполнения задач разрешите проработать своим заместителям.

Еще один возможный вариант: подчиненные просто не видят цели фирмы и ее перспектив на рынке. А руководители хотят идти дальше, применять новые технологии, в общем, развиваться. Это тоже очень важный мотивационный аспект — объяснить сотрудникам, чего вы хотите в итоге добиться.

Подводя итог, могу посоветовать Михаилу: меняйте стиль управления, и сотрудники станут Вашими соратниками!

Смотрите также:
Советы рекрутеру: как распознать специалиста
Как нанять компетентного сотрудника
Практика многоступенчатого интервью

 

© 2003-2015