Построение организационной структуры увязывается со всеми основными компонентами менеджмента.
На имеющей широкое хождение среди специалистов схеме 1 подчеркивается сильная связь стратегии и структуры (структура «обслуживает» стратегию).
Не менее сильной является связь между организационной структурой и задачами управления персоналом.
Задачи управления персоналом можно свести к двум: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как сделать труд этих «кадров» производительным. Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных лежат в неадекватном решении одной из этих задач. Прежде чем менять сотрудников надо задать себе достаточно простой вопрос: «А знают ли они точно, что от них хотят?».
Знают ли «они», что им надо делать?
В современных компаниях, четко задаются не только функциональные обязанности сотрудников, но и цели деятельности, критерии их оценки, а также ценности корпоративной культуры (например, в форме корпоративного кодекса, включающего сформулированную миссию, направления развития, стратегии, а также нормы и правила поведения сотрудников, поощряемые компанией). Но о культуре отдельно, остановимся пока только на, так называемом, «производственном поведении».
В традиционном подходе к описанию организации через существующие должностные инструкции предпринимается попытка выявления функций «целого» через функции «частей». Поэтому созданные таким образом документы всегда во многом расходятся с действительностью и реальные требования руководителей к деятельности своих сотрудников остаются не формализованными.
Новый подход, который лег в основу регулярного менеджмента, требует в качестве первого шага по его постановке построения «организационно-функциональной модели» компании в целом.
При моделировании сначала описываются стратегии, цели и функции компании, а затем они распределяются по исполнительным звеньям вплоть до конкретных сотрудников. Это и есть первый шаг в постановке современного управления персоналом, получивший название «организационного программирования» (См. Схему 1).
Главная цель организационного программирования - довести функции поддерживаемые в компании до конкретного человека. Чтобы на вопрос - "Кто это делает?" не следовал ответ - "Мы", а звучал бы ответ - "Я". Наличие точных и реальных регламентов деятельности решает еще одну актуальную задачу – компания перестает быть «заложником конкретных сотрудников», созданные регламенты позволят достаточно просто подключать к деятельности компании новых специалистов.
Реинжиниринг должностных инструкций
Для многих российских предприятий должностная инструкция – это, практически, единственный сохранившийся организационно–распорядительный документ, определяющий задачи и ответственность сотрудника при осуществлении им служебной деятельности согласно занимаемой должности.
Полезно снова вдохнуть в него жизнь, так как, к сожалению, многие понятия и инструменты управления, среди которых и "должностная" превратились в пустые оболочки, смысл и содержание которых утрачен за периоды формального использования в период «развитого социализма» или полной управленческой неразберихи при смене формаций.
Начнем с того, что попытаемся вспомнить смысл, который первоначально вкладывался в отдельные разделы типовой структуры должностной инструкции (Схема 2), а у ее колыбели стояли такие патриархи управленческой науки начала века, как Тейлор и Файоль.
В 40-50-е годы была предложна концепция С. Фарма, обозначившая среди прочего 3 "первоосновы", с которыми взаимодействует работник по ходу своей деятельности - вещи, информация и люди. Важно описать степень и способы такого взаимодействия, т.к. это служит основой для дальнейшего анализа работы. А это уже прямой путь к концепции бизнес-реинжиниринга, которая связана с перестройкой и оптимизацией материальных и информационных потоков на основе современных компьютерных технологий.
В логичных вариантах должностной инструкции, можно выделить следующие разделы:
|
Например:Целевое назначение должности – Организация управление качеством в компании.Обязанности:
4. Средства - рабочее место, технологическое и коммуникационное оборудование, средства передвижения, оргтехника и т.д., предоставляемые сотруднику для выполнения своих функциональных обязанностей |
| Этот немаловажный раздел,зачастую незаслуженно опускается нашими управленцами, результатом чего являются ситуации, когда закупается программа по автоматизации учета кадров, определяется первая задача - разработка штатного расписания, в соответствии с новейшими технологиями в области менеджмента назначается ответственный за ее решение, но "воз и ныне там", т.к. "ответственному" забыли купить компьютер. Кстати, подобное положением вещей обозначается в стандартах ISO 9000 как "некачественная производственная процедура". 5. Права – которые предоставляются сотруднику на доступ к ресурсам компании (чему-либо, кому-либо) и Полномочия - особый вид прав, связанный с распорядительными функциями и принятием решений6. Ответственность – устанавливаемая необходимость отвечать за свои действия в рамках зафиксированных ранее обязанностей, прав и полномочий7. Регламенты - документы, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей текущей деятельности. |
При выборе включаемых в должностную инструкцию разделов ее следует рассматривать в контексте всех организационно-распорядительных документов, регламентирующих деятельность персонала компании. Например, в рассматриваемом примере формы должностной инструкции в нее не включены взаимоотношения и связи по должности и сопровождающий эти связи документооборот. Такие сведения, причем, с необходимой степенью точности, могут быть приведены в описании бизнес-процессов, а не перечисляться в должностной инструкции в отрыве от контекста. Наличие «Положений о подразделениях» делает избыточным указания в инструкции сотрудников, подчиненных по должности (снизу по иерархии) – для этого формально достаточно указать только непосредственного начальника и т.п.
Часто, в Инструкцию помещают требования к персоналу. Такие сведения, особенно, личностные требования, по сложившимся стандартам управления, включаются в специальные внутренние документы типа «Описание должности» (или «Описание рабочего места»), которые не показываются сотрудникам и служат руководством для кадровых служб при поиске и отборе персонала на вакантные должности. С другой стороны, в продвинутых компаниях, внедривших техники контроллинга, в должностные инструкции могут быть включены критерии оценки деятельности сотрудника, занимающего данную должность.
Итак, хотя канонической формой должностной инструкции нет, в ее составе можно выделить два основных блока – «Положение о функциональных обязанностях» (восходящее к Тейлору) и описание баланса обязанностей, прав и ответственности (вклад Файоля).